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Article · 31 mai 2024 · Alexandre Veau & Flavie Picart
La croissance externe comme levier d’accélération
Travelsoft, Amex GBT, CDS : les opérations récentes du travel tech montrent comment la croissance externe construit une taille critique. Les quatre phases, de l’évaluation préliminaire à l’intégration.
Les entreprises en forte croissance utilisent la croissance externe comme un levier essentiel pour consolider leurs activités et s’adapter au nouveau paysage industriel. Cette transformation est devenue un levier additionnel, parfois une nécessité, pour maintenir un rythme de croissance accru. Les opérations récentes dans le secteur du voyage et de la travel tech illustrent bien ce phénomène.
Travelsoft intègre Traffics, Travel Compositor, Eventiz et plus récemment trois nouvelles acquisitions - TravelgateX, Atcore Technology et Travel Connection Technology - pour atteindre une taille critique avec une couverture mondiale. La diversification de ses offres et ses nouvelles capacités technologiques lui confèrent un avantage concurrentiel, permettant de proposer une gamme plus large de solutions innovantes et personnalisées à ses clients au niveau mondial.
American Express GBT a récemment acquis CWT - en cours de validation par les autorités - et Egencia, consolidant sa position de leader international : une palette d’offres plus large sur l’ensemble des segments clients, une empreinte géographique plus importante, une augmentation de sa force de négociation auprès des fournisseurs et des gains additionnels d’efficacité.
CDS a acquis CRC et Goelett pour augmenter sa profondeur d’offre et sa position européenne de leader du business travel. En combinant les forces de ces entités, CDS peut couvrir de nouveaux marchés, diversifier les solutions aux agences et aux clients corporate, et transposer des best practices à de nouveaux pays.
Comme l’ont démontré ces acteurs, une stratégie de croissance externe permet d’acquérir rapidement de nouvelles compétences, de pénétrer de nouveaux marchés et de renforcer sa position concurrentielle. Qu’il s’agisse d’accroître les revenus, d’étendre la portée géographique ou de diversifier les offres de produits, la stratégie doit s’intégrer dans la stratégie générale de l’entreprise, en définissant les leviers visés à travers des critères d’évaluation prédéfinis.
Une revue préliminaire aide à confirmer le potentiel d’apport de valeur de la cible en lien avec les leviers visés, ainsi que les points à creuser lors de la due diligence : vue générale financière et apports additionnels, résonance de l’offre sur le marché, actifs sur lesquels appuyer la croissance (humains, technologiques, trading), réputation et première appréciation de la compatibilité culturelle.
La due diligence est une étape critique du processus : elle cible et évalue de manière plus détaillée les forces, faiblesses, risques et opportunités de l’entreprise convoitée. Cette analyse permet de s’assurer que l’acquisition est viable et de déterminer sa valeur réelle et projetée. Quatre périmètres sont généralement analysés.
Une fois la due diligence confirmant le potentiel exécutée, les phases de négociation peuvent commencer. Il est important d’établir les termes de l’acquisition : prix d’achat, modalités de paiement, garanties et indemnités, période de transition, conditions suspensives. Trois étapes structurent le processus : la lettre d’intention, qui décrit les termes principaux et les intentions des parties ; le signing, signature de l’accord définitif ; et le closing, finalisation de la transaction après satisfaction des conditions suspensives, incluant le transfert des actifs et le paiement.
L’intégration de la structure acquise dans les opérations, les systèmes et la culture de l’acquéreur est une étape cruciale, nécessitant un plan d’actions détaillé et des intervenants définis en amont. Le but est d’avoir un plan prêt à être exécuté le jour J, une gouvernance de transition, avec des équipes prédéfinies qui se connaissent déjà. Il est important de noter que la fusion en une seule entité n’est pas toujours nécessaire : parfois, il peut être plus opportun de garder les entités autonomes pour préserver certaines synergies spécifiques et maximiser les avantages de l’acquisition.
Une évaluation continue permet de s’assurer que les objectifs stratégiques sont atteints et que l’acquisition apporte la valeur attendue, à travers des indicateurs prédéfinis : performances commerciales et financières, réalisation des synergies, décisions sur les ajustements à effectuer. Une nouvelle phase d’accélération de croissance peut également en résulter.
Pour optimiser et maximiser les opérations de croissance externe et l’accélération commerciale, il est crucial d’explorer des axes supplémentaires comme l’expansion de marché, l’entrée dans de nouveaux segments de clientèle et le développement de produits. Un business plan ajusté, avec des projections financières réalistes basées sur les nouvelles opportunités de croissance, les capacités internes et la réalité du marché, ainsi que des actions marketing ciblées, est indispensable.
Un article de Alexandre Veau et Flavie Picart - IMPACT CONSULTANTS.
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