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La distribution, levier stratégique dans le travel

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La distribution, levier stratégique dans le travel ? Pourquoi la distribution est un levier stratégique clé dans le secteur du travel ? Dans de nombreuses organisations du secteur du voyage (transport, hôtellerie, parcs, etc.), la distribution est encore trop souvent reléguée au second plan. Les postes dédiés sont rares, les politiques de distribution sont floues ou absentes, et les performances par canal ne sont pas suffisamment suivies. Pourtant, la distribution est un rouage essentiel entre l’offre et la demande. Elle relie le marketing, le revenue management (RMP), la technologie, et bien sûr les ventes. Voici 5 raisons majeures de piloter votre distribution de manière proactive et stratégique : 1. La distribution est une vitrine marketing La distribution, qu’elle soit directe ou indirecte, représente la première vitrine de vos produits et services. Si le contenu est souvent bien maîtrisé sur les canaux directs, ce n’est pas toujours le cas sur les canaux indirects. Dans l’aérien, par exemple, les flux GDS (via EDIFACT) ne permettent pas de personnalisation « à chaud », d’où l’apparition de NDC basé sur XML. Tous secteurs confondus, la qualité des descriptifs, des visuels, et des mises en avant exige une attention constante, même avec l’aide d’outils comme les channel managers. 2. Les coûts de distribution sont significatifs Les coûts liés à la distribution peuvent atteindre 20% du chiffre d’affaires. En hôtellerie, la commission moyenne de Booking est de 15%. Dans l’aérien, bien que la commission de base soit souvent nulle, les frais liés aux GDS, agrégateurs NDC, incentives ou au personnel interne peuvent rapidement faire grimper la facture à 10%. De plus, les coûts de la distribution directe (publicité, IT, staff, agences physiques, etc.) sont souvent sous-estimés, voire plus élevés que ceux de la distribution indirecte. La vente directe présente des avantages comme la fidélisation ou la connaissance client, mais elle n’est pas toujours la plus rentable. 3. Le bon mix de distribution optimise les ventes La réussite commerciale repose sur une stratégie de distribution complémentaire. Une politique qui favorise la vente directe est logique, mais elle ne peut pas couvrir tous les segments. Un réseau de distribution tierce bien structuré (Tour-Operating, ventes spécifiques comme les marins dans l’aérien, etc.) peut générer des ventes incrémentales sans cannibalisation. L’important est d’avoir une approche segmentée, animée et bien pilotée. 4. Les distributeurs sont une source précieuse d’inspiration Les distributeurs sont souvent des experts de leur domaine. Ils maîtrisent les attentes clients, l’expérience utilisateur et les innovations technologiques. En hôtellerie, par exemple, s’inspirer des bonnes pratiques de Booking peut considérablement améliorer la performance de son propre site. Leur expertise est un atout pour tous les départements : marketing, tech, service client… 5. La distribution est au cœur des choix technologiques La cartographie des outils de distribution dans le secteur travel ressemble à une toile d’araignée complexe. Choisir les bonnes technologies est fondamental pour maîtriser ses contenus, ses coûts et l’expérience client. Avec l’arrivée de l’IA, de nouveaux canaux émergent (comme les agents conversationnels). Cela impose de revoir l’architecture technologique, de la rendre évolutive et orientée client. Comment reprendre le contrôle de sa distribution ? Pour optimiser votre stratégie de distribution, voici les étapes clés : Élaborer une politique claire de distribution et la partager en interne Piloter les coûts et revenus via des tableaux de bord par canal Définir les rôles et responsabilités en interne Construire des partenariats solides et performants Mettre en place une architecture technologique évolutive Animer, contrôler et suivre chaque réseau de distribution en temps réel Chez IMPACT CONSULTANTS, nous avons développé des méthodologies éprouvées pour accompagner les acteurs du voyage vers une distribution plus performante, agile et maîtrisée. Notre conseil principal : ne subissez pas votre distribution, pilotez-la ! Un article écrit par Rodolphe Lenoir Découvrir notre associé Partagez cette page

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AIR CORSAIR

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DIGITRIPS CONTEXTE Revenu Management Pricing Distribution La distribution en GDS requiert la “mise en machine” et la maintenance dans ATPCO des tarifs définis par l’équipe de pricing.  L’articulation entre les deux équipes pricing/filing et l’organisation des équipes est essentielle à la bonne flexibilité du pricing d’une compagnie aérienne, essentielle à une distribution fluide sur les marchés et sur le web. RÉPONSE Une mission basée sur l’écoute, l’expertise et le support réseau:  Un diagnostic de la situation et des recommandations allant de la refonte technique à l’organisation interne du service et externe avec les marchés et le web Avec priorisation et mises en contact avec éléments clés de l’industrie RÉSULTATS Une organisation revue Le lancement d’un programme de refonte de structure tarifaire, clé pour les évolutions futures, notamment en matière de distribution Découvrez nos autres références ! Partagez cette page

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DIGITRIPS

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DIGITRIPS CONTEXTE Développement international Travel tech À la croisée de la tech et du travel, Digitrips accélère sa transformation commerciale pour accompagner son ambition de croissance en Europe. Organisation des équipes, adoption du CRM, routines commerciales, pilotage de la performance : nous avons co-construit avec eux une dynamique résolument tournée vers l’efficacité et l’action. Mais Digitrips, c’est aussi l’innovation au service des voyageurs. Leur option Freeze, qui permet d’annuler un billet sans justificatif, séduit déjà largement les CSE et le grand public. Un bel exemple de vision orientée client. RÉPONSE Impact propose une réponse en deux temps :  Une mission stratégique de définition du plan de croissance international, appuyée sur une étude approfondie de 10 marchés. Une seconde mission opérationnelle d’implémentation du plan d’actions international et de mise en place d’une organisation commerciale plus performante. RÉSULTATS Une validation par le comité stratégique du plan d’expansion Une feuille de route chiffrée et des recommandations concrètes  pour l’expansion internationale : marchés cibles, organisation à mettre en place, stratégies, objectifs à atteindre… Les options et le plan d’actions court terme pour y parvenir : RH, outils, SalesFactory, marketing, commercial.. Découvrez nos autres références ! Partagez cette page

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Données clients

Exploitation des données clients dans l’aérien : enjeux et conformité RGPD

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Exploitation des données clients dans l’aérien : Personnalisation et conformité RGPD Dans l’industrie aérienne, la donnée est partout et façonne chaque décision : personnalisation client, pilotage financier, anticipation des tendances ou gestion opérationnelle en temps réel. Bien exploitée, elle devient un atout stratégique, mais entre réglementation, qualité et usage, les défis sont nombreux. Données clients et personnalisation de l’expérience passager Un enjeu stratégique pour les compagnies aériennes Depuis plusieurs années, les transporteurs aériens placent la personnalisation au cœur de leur stratégie. Offrir un service adapté aux attentes spécifiques de chaque passager devient un impératif. Pour cela, il est nécessaire de collecter et d’analyser des données précises sur leurs habitudes de voyage, leurs préférences et leur comportement d’achat. Cependant, cette démarche doit se faire en respectant la vie privée des passagers et les réglementations en vigueur, notamment le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) en Europe. Les Customer Data Platforms (CDP) : un tournant pour l’industrie La centralisation des données pour une meilleure exploitation Avec la multiplication des points de contact entre les passagers et les compagnies aériennes (réservation en ligne, applications mobiles, services en aéroport, programmes de fidélité, etc.), il devient indispensable de centraliser les informations via des Customer Data Platforms (CDP). Ces plateformes collectent et unifient les données issues des systèmes tels que les PNR (Passenger Name Record), billets électroniques, programmes de fidélité (FFP), interactions numériques et historiques d’achat. Selon KBV Research (octobre 2021), le marché mondial des CDP devrait atteindre 20,5 milliards de dollars d’ici 2027, avec un taux de croissance annuel de 34 %. Cette évolution montre l’importance accrue de la gestion des données clients dans le secteur aérien. Données clients et intelligence artificielle : une personnalisation optimisée Anticiper et répondre aux attentes des passagers L’analyse des données permet d’optimiser les interactions avec les passagers à chaque étape de leur voyage : Proposer systématiquement un siège préféré à un voyageur fréquent. Offrir un menu adapté au moment de l’enregistrement en fonction des choix passés. Envoyer une alternative de vol en cas de correspondance manquée via un canal direct comme le SMS. Ces optimisations améliorent l’expérience client tout en maximisant les opportunités commerciales pour les compagnies aériennes. Le rôle clé de l’intelligence artificielle L’intelligence artificielle (IA) et le machine learning permettent d’analyser de grands volumes de données pour : Automatiser le nettoyage et la correction des incohérences. Prédire les comportements des passagers grâce à des modèles comme le “willingness to pay” (probabilité d’achat à un certain tarif) et le “willingness to change” (acceptation d’une modification d’itinéraire). Ces outils renforcent l’efficacité des compagnies tout en permettant une meilleure gestion de la demande et de la satisfaction client. Les défis liés à la conformité RGPD Garantir la protection des données personnelles La collecte et l’exploitation des données doivent respecter plusieurs principes fondamentaux du RGPD : Consentement explicite : les passagers doivent être informés de l’utilisation de leurs données et donner leur accord. Droit d’accès et d’effacement : ils peuvent demander à consulter ou supprimer leurs informations personnelles. Traçabilité et transparence : les compagnies doivent garantir une gestion centralisée et documentée des consentements. Si certaines solutions technologiques proposent des services avancés, toutes ne garantissent pas une conformité totale aux obligations légales.   Personnalisation et éthique des données L’exploitation des données doit toujours s’inscrire dans une démarche éthique. Il est essentiel d’informer les passagers sur la finalité de l’utilisation de leurs informations et de ne pas dépasser les limites fixées par la réglementation. Un équilibre doit être trouvé entre personnalisation avancée et respect de la vie privée. Les défis liés à la conformité RGPD Comprendre le contexte du voyageur Plutôt que d’exploiter uniquement l’historique des passagers, il peut être plus pertinent d’adapter l’offre en fonction du contexte de la demande. Un même voyageur peut être : Un parent en voyage familial. Un professionnel en déplacement d’affaires. Un voyageur loisirs partant en week-end avec des amis. Le contexte immédiat de la demande est souvent plus révélateur que l’historique des voyages passés. Les compagnies peuvent ainsi ajuster leurs offres en fonction de ces différents profils, sans nécessairement collecter un volume excessif de données personnelles.   Exploiter des tendances plutôt que des profils individuels En raison des risques liés à la confidentialité des données, une personnalisation au niveau individuel semble plus théorique que réaliste. Une approche basée sur des personas et des tendances comportementales peut être une alternative efficace pour segmenter l’audience sans empiéter sur la vie privée des passagers. Une utilisation responsable des données dans l’aérien L’exploitation des données clients offre un potentiel immense aux compagnies aériennes pour améliorer l’expérience passager et optimiser leurs opérations. Cependant, cette démarche doit être menée avec transparence, éthique et respect du cadre réglementaire. En adoptant une approche centrée sur la protection des données et l’optimisation du service, les transporteurs aériens peuvent concilier personnalisation et conformité, tout en répondant aux attentes de leurs clients. HELENE MILLET – Partner helene@impactconsultants.eu #TRAVEL #TRAVELTECH #INTERNATIONAL #VENTES B2B #TRANSFORMATION #GESTION DU CHANGEMENT #FINANCE #REVENUE MANAGEMENT PRICING #STRATEGIE #DISTRIBUTION Related articles : https://www.linkedin.com/posts/h%C3%A9l%C3%A8ne-millet-handsonconsulting_lufthansa-finds-collecting-passenger-data-activity-6326353177272741888-m30g?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAP-4QYBATqfAipPox3gsHzB-NI_rUiTIfk https://drive.google.com/file/d/1QHHUnnF1iiuKC3iZsA0aYO6WCw8rJ-g0/view?usp=sharing And 2 Firechats from last year :  1.With Dmitry Novikov and Christian Baillet : Paximizer https://www.linkedin.com/events/drivingretailexcellencewithcdp7241727659959889921/theater/ 2.With Gee Mann : Travlrid https://www.linkedin.com/events/ownyourtravelprofile7190667500827627520/theater/   Partagez cette page Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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Partenariats stratégiques : moteur d’innovation et de croissance

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Partenariats stratégiques : moteur d’innovation et de croissance Dans un environnement économique en mutation, les partenariats stratégiques se révèlent cruciaux pour les entreprises cherchant à développer leur activité. Ces collaborations permettent de mutualiser les ressources, d’accélérer l’innovation et d’exploiter des opportunités de marché avec des risques limités. Contrairement aux fusions ou acquisitions, elles permettent de préserver l’autonomie des parties tout en maximisant les synergies. 1. Pourquoi opter pour un partenariat stratégique ? Un choix alternatif à la croissance externe Lorsque la croissance externe, via des acquisitions ou fusions, n’est pas envisageable en raison de contraintes financières, de risques juridiques ou d’un marché saturé, le partenariat stratégique devient une alternative de choix. Ces alliances permettent d’accéder à des ressources et compétences complémentaires, de partager les investissements, et de profiter des bénéfices d’une collaboration sans les responsabilités et les complexités d’une intégration complète. Exemple : Booking.com et KlookPour élargir son offre d’activités locales, Booking.com a choisi un partenariat avec Klook, leader des activités touristiques. Cette collaboration a permis à Booking.com de diversifier son portefeuille sans avoir à développer une infrastructure spécifique “activité” en interne. Exemple : Sabre et GoogleSabre, spécialiste des solutions technologiques pour le voyage, a conclu un partenariat avec Google pour intégrer l’intelligence artificielle dans ses outils de gestion des capacités aériennes. Cela a permis de moderniser leurs systèmes tout en limitant les coûts de développement sur un périmètre nouveau.   Complémentarité pour pallier des limites internes Les partenariats stratégiques s’avèrent également précieux pour combler des lacunes spécifiques sans engager les investissements massifs qui imposerait une création ou une acquisition. Par exemple : Exemple : EasyJet et DohopPour développer son service « Worldwide by EasyJet », EasyJet a collaboré avec Dohop, une plateforme de connexion de vols. Grâce à ce partenariat, EasyJet a pu proposer des correspondances vers des vols long-courriers sans avoir à créer une infrastructure complexe d’interlignes. Exemple : Amadeus et StripeAmadeus s’est allié à Stripe pour intégrer des solutions de paiement innovantes dans ses systèmes. Cela a permis aux agences de voyages d’améliorer l’expérience client sans que chaque acteur doive investir individuellement dans des technologies de paiement.   Mutualisation et accès à l’innovation Pour des entreprises en quête d’innovation, les partenariats permettent d’accéder rapidement à des technologies de pointe et à des méthodologies éprouvées, sans passer par les phases coûteuses de recherche ou d’intégration. Amadeus et MicrosoftPlutôt que d’investir massivement dans des infrastructures cloud, Amadeus s’est allié à Microsoft pour déployer des solutions SaaS pour les compagnies aériennes. Ce partenariat leur a permis de bénéficier immédiatement de la technologie de pointe de Microsoft Azure tout en se concentrant sur leur cœur de métier. 2. L’importance des processus structurés Identification et cadrage des objectifsUn partenariat réussi repose sur une définition claire des objectifs. Dans le cadre de leur collaboration, Expedia Group et Marriott International ont cadré les axes d’intégration pour proposer une plateforme de distribution optimisée des chambres d’hôtel. Ce partenariat a permis à Expedia de bénéficier d’un inventaire enrichi tout en permettant à Marriott de mieux cibler ses clients et d’optimiser ses revenus grâce à une visibilité accrue sur les canaux de distribution. Alignement sur les processus La collaboration entre Air France-KLM et Accor Hotels pour le programme de fidélité Flying Blue démontre comment un partenariat peut améliorer les processus en amont et en aval. En partageant leurs données sur les comportements clients et en intégrant leurs systèmes de récompenses, les deux entreprises ont renforcé la fidélisation de leur clientèle tout en optimisant les infrastructures numériques et opérationnelles. L’alignement culturel : le ciment de toute alliance Les différences culturelles entre entreprises sont parmi les causes les plus fréquentes d’échec dans les partenariats stratégiques. Un mauvais alignement peut entraîner des incompréhensions, une perte de motivation des équipes et, in fine, l’échec des objectifs. Exemple : Uber et LimeDans leur partenariat pour les solutions de mobilité partagée, Uber et Lime ont mis en place des comités mixtes pour garantir une coordination efficace entre les équipes.   Focus humain : le pivot du succès dans les partenariats stratégiques Les partenariats stratégiques dans le secteur du tourisme ne se limitent pas aux aspects financiers ou technologiques. Leur réussite repose également sur des facteurs humains, essentiels pour assurer une collaboration durable et efficace. Les défis liés à la culture d’entreprise, à l’intégration des équipes et au leadership partagé doivent être anticipés dès le départ pour garantir une exécution fluide. Exemple : Booking.com et KlookDans leur partenariat autour des activités touristiques, Booking.com et Klook ont mis en place des workshops interculturels et des programmes de formation croisés pour aligner les équipes commerciales et techniques. Une organisation commune a été instaurée, où les équipes ont intégré des routines collaboratives et défini une répartition des responsabilités comme si elles formaient une seule entité. Cette approche a permis de fluidifier les processus, de renforcer la collaboration et de stimuler l’innovation partagée. 3. L’intégration progressive pour éviter les frictions L’intégration d’un partenariat stratégique nécessite une approche progressive et structurée pour garantir son succès.  Chez IMPACT CONSULTANTS, nous accompagnons les entreprises dans toutes les étapes de ce processus, qu’il s’agisse d’explorer des pistes de croissance, de structurer des alliances ou d’envisager un rapprochement stratégique. Notre objectif est de fournir une alternative durable et agile aux acquisitions complexes, en maximisant les bénéfices des partenariats stratégiques. Étape 1 : Diagnostic et identification des opportunités stratégiques Avant d’engager une collaboration, nous réalisons un diagnostic approfondi pour identifier des pistes de développement supplémentaires adaptées aux ambitions de nos clients. Analyse des forces et faiblesses internes pour déterminer les besoins réels. Évaluation du marché et des tendances sectorielles afin de définir des axes stratégiques prioritaires. Proposition d’une stratégie adaptée pour accéder rapidement à des leviers de croissance. Étape 2 : Mapping et recherche de partenaires stratégiques Trouver le bon partenaire est essentiel pour garantir la réussite d’une collaboration. Nous aidons les entreprises à cartographier les acteurs potentiels en fonction de leurs objectifs. Recherche ciblée : Identification d’acteurs répondant aux ambitions commerciales et stratégiques de l’entreprise. Alignement des visions : Validation des synergies potentielles sur

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AZUREVA

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AZUREVA CONTEXTE Hospitalité Revenue management pricing Management par intérim Hospitalité Azureva est une association française fondée en 1952, spécialisée dans les séjours touristiques en France. Elle propose une variété d’hébergements, notamment des villages vacances, des résidences, des hôtels et des campings, répartis sur 32 destinations à travers le pays. Azureva emploie environ 600 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros. L’association met l’accent sur l’authenticité, la découverte du patrimoine local et la convivialité, offrant des séjours adaptés aux familles, aux groupes et aux entreprises. Contexte :  Azureva est un des principaux opérateurs du tourisme social et solidaire. Un plan massif de rénovation a été mis en place, la direction a été modifiée et l’organisation commerciale a été chamboulée (nouveau directeur commercial, départ à la retraite du responsable RMP, nouveau directeur général). Face à des résultats en deça du budget 2023, l’évolution du REVPAR performance du RMP pose question. C’est dans ce cadre qu’Azureva fait appel à IMPACT CONSULTANTS. RÉPONSE Une diagnostic flash RMP et distribution mené avec notre partenaire N&C   Une mission de management par interim pour structurer, mettre en place les bases et diriger opérationnellement le RM pendant 6 mois de transition, complétée par une mission  La mise en place d’un outil de RMS : Revbell Une mission de recrutement du responsable RMP RÉSULTATS Une feuille de route claire, validée et partagée avec une organisation redessinée Un outil efficace, des équipes formées et une responsable RMP recrutée en place  Une amélioration de la connectivité et une optimisation de la distribution Un CA été 2024 au-dessus de la prévision Découvrez nos autres références ! Partagez cette page

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AIR CALIN

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AIR CALIN CONTEXTE Management par intérim Transport & Aérien Aircalin est la compagnie aérienne internationale de la Nouvelle-Calédonie, créée en 1983. Elle emploie près de 500 collaborateurs et dessert plus de 10 destinations dans la zone Pacifique, notamment le Japon, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, le Vanuatu, Fidji, Wallis-et-Futuna et la Polynésie française. Sa flotte moderne comprend deux Airbus A330neo et deux Airbus A320neo, offrant des services de qualité et un confort optimal aux passagers. Contexte :  Le responsable Programme-RM-Pricing-Interline-Alliances quitte son poste après 7 ans d’un solide travail de structuration. Plutôt qu’un recrutement externe risqué (mobilité depuis la métropole), Aircalin privilégie la promotion interne d’une ingénieure présente dans l’entreprise, en charge du digital et sans connaissances des domaines en jeu mais dont les qualités la prédispose à ce poste à responsabilités managériale (>20 pers.), technique et aux multiples enjeux d’optimisation de la recette. Décision est prise par le COMEX de faire appel à une mission de management de transition, d’accompagnement et de mentoring en vue de d’accélérer la montée en compétence du cadre sur l’ensemble des services de sa direction. RÉPONSE Impact propose une mission de 4 mois dont 2 mois sur place à Nouméa pour une immersion totale et une appropriation complète des spécificités de l’entreprise. Une Mission en 3 temps: un audit de tous les services impliqués un phasage du mentoring selon le profil de la Manager propositions et déploiement de nouveaux process dans les différentes services en parallèle de la montée en compétence de la Manager RÉSULTATS Une Manager en maîtrise de son poste, 4 mois après sa prise de fonctions, sur le volet stratégique high level comme sur le volet opérationnel et compréhension des métiers / enjeux Des équipes également montées en compétence et enthousiastes des inputs apportés par une expertise extérieure Une transversalité accrue entre les services Aircalin a sollicité Impact Consultants et signé dans la foulée une nouvelle mission de 6 mois pour l’accompagnement de l’ouverture de la ligne BKK-PAR Découvrez nos autres références ! Partagez cette page

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AFIDIUM

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AFIDIUM CONTEXTE Distribution et Datas Transport & Aérien Afidium est une entreprise française fondée en 2005 par deux experts de l’industrie du tourisme. Elle emploie 21 collaborateurs et compte déjà 50 clients dans le secteur touristique. Spécialisée dans les solutions innovantes pour optimiser les revenus, améliorer la productivité et la rentabilité des acteurs du tourisme, Afidium propose des services tels que FareOpt pour l’optimisation des revenus aériens, QualityCheck pour le contrôle des PNR, Watabi pour la création de devis à la carte, IaQoBo pour la réservation multi-sources, Sasha pour l’interface multi-sources et OSMan pour la gestion des stocks aériens. Contexte :  Grâce à la structure avancée de ses outils, Afidium dispose pour la majorité de ses clients d’une base de données de réservations très riche. Cependant, cette ressource précieuse reste encore sous-exploitée et n’a pas encore été pleinement valorisée. Pour remédier à cela, Afidium s’est adressée à Impact Consultants pour mener une réflexion stratégique approfondie. L’objectif était de définir les cas d’usage les plus pertinents, répondant à des besoins clients cruciaux tout en restant compatibles avec des investissements en développement maîtrisés. RÉPONSE Analyse interne : prise de connaissance des données existantes et groupe de travail avec l’équipe pour dégager des use cases possibles et un coût de développement associé Retours client : via des interviews, recueil des besoins et des retours sur les use cases envisagés Consolidation de l’offre RÉSULTATS Une liste des use cases à développer avec validation clients incluant : Première approche de business case Recommandation de road map Découvrez nos autres références ! Partagez cette page

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MOBILITY METRIX

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MOBILITY METRIX CONTEXTE Gestion de projets Interventions Market intelligence Marketing opérationnel Marketing stratégique Plan de croissance commercial Technologie Transport & Mobility Contexte : Mobility Metrix est nouvelle entreprise innovante d’intelligence artificielle dans les données mobilité. Cette entreprise édite un logiciel de représentation, simulation, prédiction de flux de mobilité à partir de données complètes et multimodales de mobilité (open data, achetées).   RÉPONSE Investisseur engagé dans cette start-up et qui l’accompagne dans son développement : Apport de la compétence de développement commercial Aide au positionnement et marketfit Expérimentation d’une nouvelle offre, test marché. RÉSULTATS Start-up créée qui emploie 6 personnes (5 développeurs internationaux) 2 premiers comptes signés : Métropole de Montpellier et Métropole de Toulon Plan de recherche et développement BPI Coram Recommandations pour spécifier le logiciel standard Découvrez nos autres références ! TÉMOIGNAGE Laurent Briant PRESIDENT DE MOBILITY METRIX Impact Consultants est toujours à l’écoute de nos besoins, et leurs précieux conseils nous aident très concrètement à progresser. Les brainstormings et les échanges avec Impact Consultants sont toujours très créatifs et imaginatifs et nous ouvrent souvent de nouvelles idées.  Partagez cette page

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COMPAGNIE DES ALPES

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COMPAGNIE DES ALPES CONTEXTE Communication & RP Data management & CRM Transformation digitale Marketing digital Plan de croissance commercial Transformation digitale Voyage d’affaires & MICE La compagnie des Alpes est un leader européen des loisirs, elle exploite une dizaine de parcs de loisirs à forte identité en Europe ainsi que les plus grands domaines skiables des Alpes françaises. Forte de son ancrage territorial, elle développe des projets engagés, responsables et innovants avec ses 5000 collaborateurs et ses partenaires. Contexte :   La compagnie des Alpes est un leader européen des loisirs, elle exploitait une dizaine de parcs de loisirs à forte identité en Europe ainsi que les plus grands domaines skiables des Alpes.Chaque parc a défini sa stratégie commerciale de manière autonome, avec certains services mutualisés au niveau de la Compagnie des Alpes. C’était le cas pour les ventes B2B (vers les CSE et les professionnels du tourisme), avec une force de vente pour l’ensemble des parcs français à l’exception du Futuroscope, rentré plus récemment dans le groupe, qui garde sa propre équipe. Afin d’étudier un rapprochement entre les deux organisations, la Compagnie des Alpes a fait appel à IMPACT CONSULTANTS. RÉPONSE Une mission en 2 temps avec :   Un diagnostic de la situation et un go-no-go avec les critères et conditions de succès Un accompagnement avant le lancement de la nouvelle stratégie RÉSULTATS Un projet mené en 3 mois Une organisation revue Une nouvelle organisation de ventes B2B prête pour la nouvelle saison avec des équipes engagées et motivées Découvrez nos autres références ! TÉMOIGNAGE Philippe Lagrace, Directeur vente & marketing chez La Compagnie des Alpes La capacité des équipes d’Impact Consultants à analyser sans apriori l’ensemble des dimensions du rapprochement, ainsi que leur compréhension des enjeux du marché du tourisme leur ont permis de gagner la confiance de l’ensemble des parties prenantes et d’aboutir à une mise en œuvre de la réorganisation dans un temps record. Partagez cette page

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