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IMPACT CONSULTANTS X BUSINESS TRAVEL SHOW

IMPACT CONSULTANTS X travel business show What’s up BTS ? Du 19 au 20 juin 2024, Londre Alexandre Veau au Business Travel Show Europe : Les TMC √©voluent pour r√©pondre √† vos besoins. En r√©ponse √† l’√©volution de l’industrie du travel, marqu√©e par une demande croissante de solutions personnalis√©es et durables, Alexandre Veau interviendra sur le th√®me ¬ę¬†Les TMC √©voluent-elles pour r√©pondre √† mes besoins ?¬†¬Ľ. Nous sommes fiers d’annoncer que notre expert, Alexandre Veau, a activement particip√© √† cette √©tude. Son expertise a √©t√© essentielle pour guider la production et le d√©veloppement du rapport Europe‚Äôs Leading TMC. Lire le rapport ūüĒć Points Cl√©s Abord√©s : – Principales conclusions du rapport sur les TMC europ√©ennes. – √Čvolution de l’√©cosyst√®me des TMC : contraintes et opportunit√©s. – Besoins √©mergents des nouvelles entreprises clientes et des voyageurs. – Tendances et adaptations des pratiques des TMC. Nous sommes impatients de rencontrer nos partenaires, clients et prospects pour explorer comment ces informations peuvent faire progresser vos strat√©gies de voyage ! Alexandre Veau et Juliette Thorpe, notre consultante UK, seront pr√©sents les 19 et 20 juin au ExCel London. N’h√©sitez pas √† les contacter pour √©changer avec eux. Partagez cette page

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IMPACT CONSULTANTS X Le Forum des Pionniers

IMPACT CONSULTANTS X LE FORUM DES PIONNIERS La parenth√®se des acteurs du tourisme Du 3 au 7 juin √† l’√ģle de La R√©union ¬† ¬†22ŠĶČ √Čdition du Forum des Pionniers √† l’√ģle de la R√©union IMPACT CONSULTANTS participera √† cette 22ŠĶČ √©dition du Forum des pionniers avec Rodolphe Lenoir, invit√© par l’ESCAET, qui animera quatre tables rondes sur le th√®me ¬ę¬†La cr√©ation de valeur plurielle dans le Tourisme : Relever le d√©fi¬†¬Ľ. Ce think tank unique, d√©di√© √† l’industrie du travel, vise √† susciter des prises de conscience essentielles et √† construire l’avenir du tourisme. Nous remercions l’ESCAET pour cette opportunit√© et vous invitons √† suivre le compte du Forum des Pionniers pour ne rien manquer de cette exp√©rience enrichissante. ūüöÄ Rejoignez-nous pour des perspectives innovantes et des discussions captivantes sur l’avenir du tourisme. Partagez cette page

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Les tendances M&A : La croissance externe, levier de progrès ou impératif de croissance ?

Les tendances M&A : Les secrets d‚Äôune strat√©gie M&A r√©ussie La croissance externe comme levier d‚Äôacc√©l√©ration ? Les entreprises en forte croissance utilisent la croissance externe (M&A) comme un levier essentiel pour consolider leurs activit√©s et s‚Äôadapter au nouveau paysage industriel. Cette transformation est devenue un levier additionnel ou parfois une n√©cessit√© pour maintenir un rythme de croissance accru. Les op√©rations r√©centes dans le secteur du voyage et de la travel tech illustrent bien ce ph√©nom√®ne : Travelsoft int√®gre Traffics, Travel Compositor, Eventiz et plus r√©cemment 3 nouvelles acquisitions : TravelgateX, Atcore Technology et Travel Connection Technology pour atteindre une taille critique avec couverture mondiale : La diversification de ses offres et ses nouvelles capacit√©s technologiques lui conf√®rent un avantage concurrentiel, permettant de proposer une gamme plus large de solutions innovantes et personnalis√©es √† ses clients au niveau mondial. American Express GBT a r√©cemment acquis CWT (en cours de validation par les autorit√©s) et Egencia, consolidant ainsi sa position de leader international : Permettant une palette d‚Äôoffres plus large sur l‚Äôensemble des segments clients, une empreinte g√©ographique plus importante, une augmentation de sa force de n√©gociation aupr√®s des fournisseurs et des gains additionnels d‚Äôefficacit√©. CDS a acquis CRC et Goelett, pour augmenter sa profondeur d‚Äôoffre et sa position europ√©enne de leader du business travel : En combinant les forces de ces entit√©s, CDS peut couvrir des nouveaux march√©s, diversifier les solutions aux agences et aux clients corporate ainsi qu‚Äôutiliser des best practices transposables √† de nouveaux pays. L‚Äô√©quipe d‚Äôexperts IMPACT CONSULTANTS vous guide pas √† pas, √† travers ses diff√©rentes scopes d’interventions, pour appliquer les bonnes pratiques en terme de croissance externe : 1. Pr√©paration et √Čvaluation Pr√©liminaire La croissance externe comme axe d’acc√©l√©rateur de croissance Comme l’ont d√©montr√© ces acteurs, une strat√©gie de croissance externe permet d’acqu√©rir rapidement de nouvelles comp√©tences, de p√©n√©trer de nouveaux march√©s et de renforcer sa position concurrentielle. La fusion ou l’acquisition entre deux entreprises acc√©l√®re significativement le d√©veloppement et permet de concr√©tiser des leviers de croissance et des synergies identifi√©s. Qu’il s’agisse d’accro√ģtre les revenus, d’√©tendre la port√©e g√©ographique ou de diversifier les offres de produits, la strat√©gie de croissance externe doit s‚Äôint√©grer dans la strat√©gie g√©n√©rale de l‚Äôentreprise, en d√©finissant les leviers vis√©s √† travers des crit√®res d‚Äô√©valuation pr√©d√©finis. Confirmation d‚Äôopportunit√© Un revue pr√©liminaire aide √† confirmer le potentiel d‚Äôapport de valeur de la cible en lien avec les leviers vis√©s, ainsi que les points √† creuser lors de la phase de Due Diligence : Vue g√©n√©rale financi√®re et apports additionnels R√©sonance de l‚Äôoffre sur le march√© (product fit) Actifs sur lesquels appuyer la croissance (humains, technologiques, trading) R√©putation et premi√®re appr√©ciation de la compatibilit√© culturelle. 2. Due Diligence (DD) La Due Diligence est une √©tape critique dans le processus de fusion-acquisition : elle cible et √©value de mani√®re plus d√©taill√©e les forces, faiblesses, risques et opportunit√©s de l‚Äôentreprise convoit√©e. Cette analyse permet de s’assurer que l’acquisition est viable ainsi que de d√©terminer sa valeur r√©elle et projet√©e. Quatre p√©rim√®tres sont g√©n√©ralement analys√©s : financier & juridique, commercial, produit, technique. P√©rim√®tre Financier & Juridique : V√©rification des √©tats financiers, analyse des flux de tr√©sorerie, √©valuation des dettes/actifs, v√©rification des projections financi√®res et des bases d‚Äô√©valuation. Examen des contrats cl√©s, identification des litiges potentiels, v√©rification de la conformit√© aux r√©gulations et revue des obligations fiscales. Anticipation quant √† l’union et la synchronisation des deux entit√©s, qu’elles soient enti√®rement int√©gr√©es ou qu’elles restent distinctes. P√©rim√®tre Commercial : Analyse de la position sur le march√© (Market fit, solidit√©, concurrence) : √©valuation des segments de client√®le et leurs potentiels. √Čtude des concurrents, des axes de diff√©renciation et des menaces potentielles. Profondeur des accords strat√©giques :¬† analyse des partenariats et alliances strat√©giques existants. Entretiens ou √©changes en vue d‚Äô√©valuer la solidit√© de ces accords. Hypoth√®ses et comparaisons de revenus : √©valuation de la strat√©gie commerciale, des canaux de distribution et des mod√®les √©conomiques. Comparaison des revenus projet√©s avec les benchmarks du secteur. P√©rim√®tre Produit : Product fit & benchmark concurrence¬† : √Čvaluation de la gamme de produits, ad√©quation du produit avec le march√© (product fit) et cycle de vie des produits. Revue fonctionnelle & roadmap : Analyse des capacit√©s d’innovation, pipeline de d√©veloppement et axes de diff√©renciation produits. P√©rim√®tre Technique : Scalabilit√©, dette technologique : Revue des syst√®mes informatiques, des versions de code utilis√©es et de la structure de l’architecture IT. Delivery produit¬† : Examen des m√©thodes de d√©veloppement et leur capacit√© √† apporter de la valeur r√©guli√®re aux clients. S√©curit√© et tests de p√©n√©tration : V√©rification des normes de s√©curit√©, conformit√© r√©glementaire et r√©silience des syst√®mes. 3. N√©gociation et Structuration de l’Accord Une fois la due diligence confirmant le potentiel ex√©cut√©e, les phases de n√©gociation peuvent commencer. Il est important d’√©tablir les termes de l’acquisition, incluant le prix d’achat, les modalit√©s de paiement, les garanties et indemnit√©s, la p√©riode de transition, ainsi que les conditions suspensives. Les √©tapes cl√©s de ce processus sont : Lettre d’Intention (LOI) : Document pr√©liminaire qui d√©crit les termes principaux et les intentions des parties avant de proc√©der √† des accords plus d√©taill√©s. Signing : Signature de l’accord d√©finitif o√Ļ les parties s’engagent formellement aux termes de l’acquisition. Closing : Finalisation de la transaction apr√®s la satisfaction des conditions suspensives, incluant le transfert des actifs et le paiement. 4. Synergies et Int√©gration Ex√©cution de l’Int√©gration (ou PMI : Post Merger Integration) L’int√©gration de la structure acquise dans les op√©rations, syst√®mes et la culture de l‚Äôacqu√©reur est une √©tape cruciale dans une op√©ration de croissance externe, n√©cessitant un plan d‚Äôactions d√©taill√© et des intervenants d√©finis en amont. Le but √©tant d‚Äôavoir un plan pr√™t √† √™tre ex√©cut√© le jour J, une gouvernance de transition, avec des √©quipes pr√©d√©finies qui se connaissant d√©j√†. Il est important de noter que la fusion en une seule entit√© n’est pas toujours n√©cessaire. Parfois, il peut √™tre plus opportun de garder les entit√©s autonomes pour pr√©server certaines synergies sp√©cifiques et maximiser les avantages de l’acquisition. √Čvaluation & Ajustements Une √©valuation continue permet de s’assurer que les objectifs

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Les tendances M&A : un vent de reprise sur le marché.

Les tendances M&A : un vent de reprise sur le march√©. Les fusions et acquisitions (M&A) sont un moteur cl√© de la transformation √©conomique et peuvent √™tre consid√©r√©es comme un barom√®tre de la sant√© financi√®re √† l‚Äô√©chelle mondiale. Leur fr√©quence et ampleur peuvent √©galement r√©v√©ler la confiance des entreprises et des investisseurs dans l’environnement √©conomique.¬† Elles sont le miroir des dynamiques √©conomiques, des tendances de l’innovation et des strat√©gies entrepreneuriales face aux d√©fis et opportunit√©s globaux. Par ailleurs, historiquement, les p√©riodes de crise ont souvent vu une diminution des activit√©s de M&A, suivies de reprises marqu√©es par des consolidations strat√©giques dans divers secteurs. Apr√®s avoir atteint un creux de 1 200 milliards de dollars en 2009, le volume global des fusions et acquisitions a r√©guli√®rement surpass√© les 2 000 milliards de dollars annuellement depuis 2014, malgr√© des variations annuelles. Ce ph√©nom√®ne s’est r√©p√©t√© avec la pand√©mie de COVID-19, qui a provoqu√© un ralentissement g√©n√©ral des activit√©s √©conomiques, exacerbant les incertitudes et complexifiant la valorisation des entreprises, des aspects cruciaux pour les d√©cisions de M&A. En 2020, les fusions et acquisitions mondiales ont recul√© de 9,7 % pour atteindre 2 200 milliards de dollars, contre 2 400 milliards de dollars en 2019, illustrant ainsi l’impact significatif de la pand√©mie sur ce secteur. Pour illustrer l’influence de l’environnement √©conomique sur les activit√©s de fusions et acquisitions (M&A), l’exemple de l’industrie de l’hospitalit√© est particuli√®rement √©loquent. En 2019, cette industrie a subi une r√©duction significative des transactions, mettant en lumi√®re l’impact direct des conditions √©conomiques sur les d√©cisions de M&A dans ce secteur. En effet, l’impact significatif de la pand√©mie de COVID-19 sur l’industrie h√īteli√®re s’est manifest√© par une baisse dramatique des revenus, qui ont chut√© de 46 % en 2020 pour atteindre 198,6 milliards de dollars. Cette contraction a directement affect√© le march√© des fusions et acquisitions, rendant les actifs nettement moins attrayants en raison de leur d√©pr√©ciation marqu√©e. Parall√®lement, la forte baisse des √©valuations a entra√ģn√© une diminution estim√©e √† 30 % du PIB mondial des √Čtats-Unis, avec des pertes financi√®res consid√©rables s’√©levant √† 2,7 trillions de dollars.¬† Les grandes cha√ģnes h√īteli√®res ont d‚Äôailleurs subi de lourdes pertes financi√®res, avec des entreprises comme Wyndham Worldwide et Marriott International, qui ont vu leurs revenus baisser respectivement de 36 % et 75 %. 2024 : un nouveau souffle ?¬† Avec les pr√©visions de baisses de taux aux √Čtats-Unis et un environnement de financement stabilis√©, les conditions semblent propices √† un renouveau des M&A. Ce renouveau est vu comme essentiel pour la transformation √©conomique √† l’√©chelle mondiale. Les leviers cl√©s d’une reprise du M&A : Le r√īle de l’inflation et des des taux d’int√©r√™t : L’am√©lioration des conditions financi√®res, stimul√©e par un ralentissement de l’inflation et des baisses anticip√©es des taux d’int√©r√™t, joue un r√īle cl√© dans la reprise de l’activit√© M&A. Rattrapage des transactions : Un effet de rattrapage des transactions non r√©alis√©es pendant les ann√©es Covid, ou de toute p√©riode d’instabilit√© √©conomique, devrait √©galement contribuer √† la revitalisation du march√© Adaptation strat√©gique des entreprises : Les entreprises, confront√©es √† la n√©cessit√© de transformer leurs mod√®les d’affaires, voient dans le M&A un outil strat√©gique essentiel de compl√©mentarit√© ou de diversification. Les PDG et les fonds de private equity recherchent des moyens de g√©n√©rer rapidement de la valeur. Technologies √©mergentes, strat√©gies de d√©carbonation‚Ķle M&A est per√ßu comme le moyen le plus rapide et efficace de s’adapter et de se transformer face aux √©volutions du march√©. Le M&A continue de fa√ßonner l’avenir des industries √† l’√©chelle globale, avec le secteur du tourisme et de la mobilit√© en ligne de mire pour de nouvelles opportunit√©s strat√©giques et innovantes. Et vous, pr√™t au M&A ?¬† D√©couvrez aussi : Les secrets d‚Äôune strat√©gie M&A r√©ussie. Et prochainement : Un zoom sur les op√©rations Travel et Travel tech.¬† Vers des plans d‚Äôint√©gration consensuels ¬† Chaque sujet promet des insights enrichissants pour naviguer avec succ√®s dans le paysage complexe du M&A. IMPACT CONSULTANTS et votre croissance externe. Impact Consultants, Alexandre Veau et Flavie Picart. Sources : PricewaterhouseCoopers. (s.¬†d.). Global M&A Industry Trends 2022. PwC. https://www.pwc.fr/fr/publications/fusions-acquisitions/global-manda-industry-trends-2022-strategie.html PricewaterhouseCoopers. (s.¬†d.-b). Global M&A Industry Trends : perspectives pour 2022. PwC. https://www.pwc.fr/fr/publications/fusions-acquisitions/global-manda-industry-trends-2022.html Our insights. (2024, 20 f√©vrier). McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/m-and-a/our-insights Partagez cette page

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Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2ème Round) : Vers une mobilité durable et inclusive.

Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2√®me Round) : Vers une mobilit√© durable et inclusive. La mobilit√© urbaine en France est marqu√©e par un dilemme constant : les b√©n√©fices collectifs des transports publics et l’autonomie offerte par la voiture individuelle. Notre discussion initiale sur les transports interurbains s’enrichit d√©sormais avec l’exploration du r√īle de la Responsabilit√© Sociale des Entreprises (RSE), la pla√ßant comme extension logique d‚Äôune mobilit√© durable. Face √† l’urgence √©cologique et sociale, la France red√©finit sa mobilit√© avec un investissement de 10 milliards d’euros dans le rail et c√©l√®bre le succ√®s du covoiturage qui a permis d’√©conomiser plus d’un million de tonnes de CO2 en 2023. Visant √† r√©duire la d√©pendance aux voitures individuelles; combattre la congestion et promouvoir une mobilit√© inclusive et durable, nous mettons en avant des alternatives plus vertes et accessibles pour tous. Dans cette qu√™te d’une mobilit√© respectueuse de l’environnement et socialement responsable, les organisations orientent progressivement leurs politiques vers des pratiques de mobilit√© p√©renne. Cette approche, r√©solument tourn√©e vers l’inclusion, se confronte √† des d√©fis de taille tels que la d√©carbonation, l’inclusion sociale et la promotion d’une culture du partage et de l’intermodalit√©. Sur quoi concentrer nos efforts ? Dans cette qu√™te de transformation, nous devons prioriser nos actions : Accessibilit√© : La Route vers l’Inclusion Actuellement, 30% des fran√ßais √† mobilit√© r√©duite se voient exclus du syst√®me de transport, con√ßu principalement pour la majorit√©. Il est donc essentiel d’investir dans des infrastructures et des services de transport public adapt√©s aux besoins de tous. C‚Äôest dans cette optique que la R√©gion Ile-de-France a investi 124 M‚ā¨ de budget r√©gional pour les personnes √† mobilit√© r√©duite. Virage √Člectrique : Mettre le Turbo sur les V√©hicules Verts L’√©lectromobilit√© s‚Äôinscrit v√©ritablement comme levier d‚Äôune mobilit√© durable et conna√ģt d’ailleurs un engouement croissant. En 2023 leurs ventes s’envolent de 60%, malgr√© un ratio de bornes de recharge insuffisant, avec 1 borne de recharge pour 10 v√©hicules √©lectriques. Il est crucial de soutenir l’essor de ces v√©hicules dans tous les milieux, pour une mobilit√© durable et moins polluante √† l’√©chelle globale. Partage ta mobilit√© : le covoiturage et solutions collectives L’essor du covoiturage, marqu√© par plus d’un million de trajets via des plateformes en mars 2023. Cette pratique, ayant r√©duit les √©missions de CO2 de plus d’un million de tonnes en 2023 ‚ÄĒ soit¬† 50 millions d’arbres plant√©s ‚ÄĒ, d√©montre son efficacit√© non seulement pour diminuer l’impact environnemental mais aussi pour ouvrir l’acc√®s aux transports. Contre les fl√©aux de la congestion et de la pollution Les embouteillages co√Ľtent 5 milliards d’euros annuellement, perdus en productivit√© et repr√©sentent 60,6 % des √©missions totales de CO2. V√©ritable fl√©au soci√©tal, ces chiffres soulignent l’importance cruciale d’adopter des strat√©gies de mobilit√© plus intelligentes et durables. Le chemin de fer : une voie vers l’avenir Avec un engagement de 10 milliards d’euros du gouvernement fran√ßais dans le r√©seau ferroviaire, l’objectif est de renforcer les connexions interurbaines et de stimuler le transfert modal du transport routier vers le rail, anticipant une hausse de 25% du trafic passagers sur les lignes √† grande vitesse d’ici 2030, selon le Plan Ferroviaire 2030. Ces diff√©rents axes forment le socle d’une strat√©gie visant √† remodeler le syst√®me de transport. En concentrant nos efforts sur ces domaines, nous pouvons non seulement gagner le ¬ę¬†match¬†¬Ľ contre les transports individuels mais aussi Ňďuvrer pour une mobilit√© durable, inclusive et b√©n√©fique pour tous, maintenant et pour longtemps. Alors, sur quoi investissez-vous ? Le d√©bat est ouvert ! Impact Consultants, Paul de Rosen et Flavie Picart (avec IA) Sources : Union des Transports Publics et ferroviaires. (n.d.). Observatoire National de la Mobilit√© Durable. R√©cup√©r√© sur UTP. Minist√®re de la Transition √©cologique et de la Coh√©sion des territoires. (n.d.). Le covoiturage en France, ses avantages et la r√©glementation en vigueur. R√©cup√©r√© sur Minist√®re de la Transition √©cologique et de la Coh√©sion des territoires. Minist√®re de la Transition √©cologique et de la Coh√©sion des territoires. (n.d.). Strat√©gie d’innovation et investissements d’avenir dans les transports. R√©cup√©r√© sur Minist√®re de la Transition √©cologique et de la Coh√©sion des territoires. Partagez cette page

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IC débarque au UK, maintenant et pour longtemps, avec l’arrivée de Juliette Thorpe dans son équipe !

IC d√©barque au UK, maintenant et pour longtemps, avec l‚Äôarriv√©e de Juliette Thorpe dans son √©quipe ! L‚Äôarriv√©e de Juliette Thorpe chez Impact Consultants est l‚Äôoccasion id√©ale pour passer en revue les dynamiques actuelles des secteurs du tourisme, du voyage et du transport au Royaume-Uni, un march√© en pleine mutation. Le Royaume Uni a toujours √©t√© un pays attractif en mati√®re de tourisme, et 2024 sera l‚Äôann√©e de sa renaissance post pand√©mique. Avec une contribution √† l’√©conomie britannique en 2023 √† hauteur de 252 milliards de Livres Sterling (11% du PIB), le secteur du Tourisme retrouve et d√©passe enfin ses niveaux pr√© pand√©mique (248 milliards de Livres Sterling en 2019). Suite au Brexit, √† la crise du Covid et derni√®rement, √† l’augmentation des taux d’int√©r√™t et des co√Ľts en g√©n√©ral, les Britanniques se tournent vers des vacances domestiques – ‚Äústaycation‚ÄĚ. En 2023, le total des d√©penses des vacances domestiques atteint ¬£26 milliards de Livres Sterling, et en parall√®le une baisse du nombre de voyage a l‚Äô√©tranger se fait sentir (-23%). Et seul l’avenir nous dira ce que donnera la mise en place du Visa touristique ETIAS impos√© par l‚ÄôUnion Europ√©enne sur les voyageurs britanniques. Allant de paire avec ce repli domestique, deux autres tendances fortes sont la durabilit√© et l‚Äôenvironnement. Que cela soit dans les transports ou l‚Äôh√ītellerie, le march√© du Tourisme britannique a vu l’√©mergence de nombreuses start-ups aux valeurs √©cologiques – De Byway a Ecohotels, en passant par Trees4Travel or Weeva. Et cette tendance se confirme dans le Voyage d‚ÄôAffaires avec 60% des travel managers britanniques confirmant que la question environnementale est au cŇďur des changements de leur politique voyage. Ou avec la cr√©ation d’un prix pour la durabilit√© (Business Travel sustainability award gagne cette ann√©e par BCD Travel). Le Voyage d‚ÄôAffaires a toujours √©t√© un fort moteur de l’√©conomie anglaise (plus de ¬£27 milliards en 2023) et son march√© est historiquement fragment√© avec de nombreux acteurs offrant une large palette de services, acteurs souvent regroup√©s dans des consortium tels que Advantage ou Focus Group. Mais ces derni√®res ann√©es ont vu l’√©mergence de forts mouvements de concentration, comme illustr√©s par les fusions/acquisitions en s√©rie ‚Äď ReedMcKay & Navan, Travelperk & ClickTravel ou encore AmexGBT & KDS/HRG/Egencia et le dernier en date CWT. Ces changements en profondeur cr√©eront un bel appel d’air pour de nouveaux entrants sur le march√© UK et Europ√©en en g√©n√©ral. L’innovation avec les nouvelles technologies comme l’AI sera un challenge √† relever dans ce paysage du voyage d’affaires en constante √©volution.¬† Un autre point structurant du march√© anglais est celui de la lib√©ralisation de ses transports. Avec le 1968 Transport Act, le Royaume Uni √©tait le premier pays √† lib√©raliser ses chemins de fer.¬† Mais au moment m√™me o√Ļ le reste de l‚ÄôEurope suit son exemple et ouvre ses chemins de fer a la concurrence, les britanniques se r√©voltent contre des services de transports d√©plorables et chers avec des gr√®ves √† r√©p√©tition, le gouvernement √©chouent √† trouver des r√©ponses ad√©quates (Great British railway – GBR – projet mis en pause). Sign√© Juliette Thorpe X Impact Consultants Partagez cette page

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ZENRIDE

ZENRIDE CONTEXTE Sales Factory R√©-engagement des salari√©s Mobilit√© Responsable  Zenride est le leader du v√©lotaf en France. Contexte :                                                                                                                    Sur la base d‚Äôune premi√®re croissance prometteuse du nombre d‚Äôentreprises clientes de ZenRide, ZenRide a lev√© des fonds aupr√®s de nouveaux actionnaires pour acc√©l√©rer sa croissance tant au niveau des entreprises clientes qu‚Äôau niveau du taux d’adoption du service ZenRide par les salari√©s. ZenRide fait appel √† IMPACT CONSULTANTS et √† son consultant senior Arnaud Le Masne pour organiser et s√©curiser cette acc√©l√©ration.. R√ČPONSE Mission centrale partant de la strat√©gie de l‚Äôentreprise vers une ex√©cution commerciale optimale s‚Äôappuyant sur une vraie coop√©ration entre ZenRide et les entreprises clientes pour maximiser le plan d‚Äôadoption. _ Mise en place par Arnaud Le Masne d‚Äôune sales factory permettant d‚Äôorganiser les ressources commerciales autour d‚Äôobjectifs de croissance du nombre d‚Äôentreprises clientes et du taux d‚Äôadoption de ZenRide par les salari√©s des entreprises clientes. R√ČSULTATS L‚Äôintervention d‚Äô IMPACT CONSULTANTS a permis :_ Une organisation de la fonction commerciale grands comptes_ D‚Äôobjectiver les cibles commerciales_ De contribuer √† une croissance commerciale de X% sur le nombre d‚Äôentreprises clientes et Y% sur le taux d‚Äôadoption moyen D√©couvrez nos autres r√©f√©rences ! Partagez cette page

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Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (1er Round) : Focus Cars Express Interurbains

Match Transport Public vs Voiture Individuelle (1er round) : Focus Cars Express Interurbain La France embrasse un tournant majeur : booster les transports interurbains collectifs et √©cologiques pour continuer √† d√©tr√īner l‚Äôomnipr√©sence de la voiture individuelle. La voiture individuelle r√®gne en ma√ģtre sur les routes, mais √† l’heure o√Ļ les enjeux environnementaux s‚Äôintensifient, ce mod√®le montre ses limites √©conomiques et √©cologiques: co√Ľts d’entretien, empreinte carbone, congestion des villes, etc. C’est dans ce contexte que les cars express entrent en sc√®ne pour les trajets interurbains, incarnant une r√©ponse innovante et audacieuse aux probl√©matiques actuelles. A titre de r√©f√©rences, la R√©gion Ile de France a act√© fin 2023 la cr√©ation de 45 nouvelles lignes d’ici 2030, et une nouvelle ligne de car express ‚Äú430‚ÄĚ a √©t√© cr√©√© entre Bordeaux et Blaye, et b√©n√©ficierait d’une voie r√©serv√©e sur l’A10 et sur le pont d’Aquitaine. Elles viennent concr√©tiser une dynamique d’am√©lioration des services publics territoriaux et de service √† l’usager plus g√©n√©ralement autour de trois crit√®res fondamentaux que nous voulons suivre de mani√®re syst√©matique : Co√Ľt au kilom√®tre : Rapport√©e au taux d‚Äôoccupation moyen, la voiture individuelle impose un co√Ľt moyen entre 0,19 √† 0,4 ‚ā¨ par kilom√®tre selon le mod√®le. De l‚Äôautre c√īt√©, les cars express, gr√Ęce √† leur mod√®le √©conomique optimis√©, engendrent un co√Ľt par usager entre 0.03 et 0.05 ‚ā¨ par kilom√®tre, selon les trajets et les services offerts.   Empreinte CO2 par kilom√®tre : Alors qu’une voiture √† essence √©met environ 75g de CO2 par kilom√®tre, les cars express, √©quip√©s de technologies moins polluantes, et partageant les trajets entre plusieurs passagers, r√©duisent drastiquement cette empreinte : estimable √† 29.33g par passager.   Satisfaction des voyageurs : Alors que la voiture offre une flexibilit√© in√©gal√©e, les cars express, avec leurs services √† bord (WiFi, prises √©lectriques, confort des si√®ges) et leur ponctualit√© (un car toutes les 20 minutes aux heures de pointe entre Bordeaux et Blaye) se pr√©sentent comme une alternative attractive.   En conclusion, pour un avenir d√©carbon√©, la France doit intensifier et diversifier son offre de transport interurbain. Les cars express ne sont pas une fin en soi, mais le d√©but d’une r√©volution plus vaste dans notre mani√®re de concevoir les d√©placements. Ils posent les jalons d’un futur o√Ļ la mobilit√© serait √† la fois partag√©e, √©cologique et adapt√©e aux besoins de chacun. Et vous, √™tes-vous pr√™ts √† embarquer dans cette aventure vers un futur plus durable et connect√© ? Le d√©bat est ouvert ! Impact Consultants, Paul de Rosen et Yvanna Mbianda (avec IA) Sources : WWF France. (n.d.). Le prix de revient au kilom√®tre d’un v√©hicule, qu’est-ce que c’est ? R√©cup√©r√© sur WWF France. France Mobilit√©s. (n.d.). √Čvaluation cars express – Version finale. R√©cup√©r√© sur francemobilites.fr. Partagez cette page

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Le bon moment pour prendre le train en marche Рplus compétitif, plus connecté, plus intégré

LE BON MOMENT POUR PRENDRE LE TRAIN EN MARCHE – PLUS COMP√ČTITIF, PLUS CONNECT√Č, PLUS INT√ČGR√Č L’aube des ann√©es 1990 a marqu√© l’Europe d’un tournant majeur : l’ouverture du rail √† la concurrence, impuls√©e par la Commission europ√©enne dans le but de cr√©er un march√© ferroviaire europ√©en int√©gr√© et comp√©titif. Aujourd‚Äôhui, l‚Äôenjeu reste le m√™me : tripler les d√©placements en rail d’ici 2050, alors qu’actuellement le trafic est de 6 %.¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†Le Royaume-Uni, qui fut le pionnier, a connu une transformation tumultueuse, transformant un secteur jusqu’alors domin√© par des entit√©s publiques. Cette mutation a √©t√© ponctu√©e de d√©fis : fluctuations tarifaires, interrogations s√©curitaires, complexit√© manag√©riale. La promesse d‚Äôun avenir durable¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†¬†Au cŇďur de cette r√©forme, la d√©carbonation des transports s’affirme comme une priorit√©. Avec seulement 1,2% d’√©missions de gaz √† effet de serre (GES), contre 25% pour le transport routier et 12% pour l‚Äôaviation et le maritime, le rail s‚Äôimpose en champion de l’√©cologie dans le secteur du¬† transport. La concurrence stimule l’investissement dans des technologies vertes, alignant le secteur ferroviaire avec les objectifs climatiques mondiaux. Une course vers l’innovation et la comp√©titivit√©¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†En¬†France, l’ouverture √† la concurrence du rail en d√©cembre 2020 s’est manifest√©e par l’entr√©e de nouveaux op√©rateurs sur le march√©. La SNCF se voit d√©sormais confront√©e √† l’espagnol Renfe et √† l’italien Trenitalia, avec leurs lignes respectives¬† Paris-Marseille et Paris-Lyon-Milan, avec¬† une hausse de 58% du trafic en √† peine huit mois.¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Ce¬†renouveau s’accompagne d’une diversification des services, d’une guerre tarifaire stimulante, for√ßant la SNCF √† repenser son offre, notamment son segment business – avec un nombre de services privil√©gi√©s (telle qu‚Äôune offre d‚Äôaccueil de boissons gratuites ou livraison de repas √† la place) . L’exp√©rience client s’en trouve am√©lior√©e : qualit√© de service, confort, connectivit√©, et fr√©quence des trajets sont d√©sormais les ma√ģtres mots de cet essor de la concurrence. Ce n‚Äôest pas tout : l’ouverture du rail bouleverse les acteurs du secteur de la distribution¬†¬† L’essor de plateformes de distribution comme Rail Europe, qui s‚Äô√©tend en Europe, ¬†illustre cette r√©volution num√©rique, en simplifiant l’acc√®s aux offres et en permettant un acc√®s √† des trajets multi-op√©rateurs de bout en bout et des offres passes interrail.¬† SNCF Connect √©volue √©galement rapidement et innove dans sa communication avec un bilan annuel personnalis√© et ¬ę d√©cal√© ¬Ľ baptis√© ¬ę Ma R√©trainspective ¬Ľ. Apr√®s les agences de voyage affaires, les agences tourisme s’adaptent en int√©grant le ferroviaire dans leurs offres packag√©es, voire en cr√©ant des produits sp√©cifiques au train. Ainsi les outils de distribution √©voluent comme Resaneo, de son c√īt√©, innove avec un moteur package dynamique, permettant la combinaison en temps r√©el de diff√©rents √©l√©ments de voyage, y compris les billets de train. Quartier Libre enrichit son exp√©rience digitale avec l’outil Open Package, offrant une flexibilit√© accrue dans la cr√©ation de voyages sur mesure. Et l‚Äôapp√©tence des clients pour des produits √©co-responsables poussent la cr√©ation de nouveaux produits, voire permettent le d√©veloppement d’agences sp√©cialis√©es comme Discovery Trains. Ces avanc√©es en travel tech ouvrent des perspectives in√©dites, faisant de l’ouverture du rail un v√©ritable catalyseur d’innovation. L’√®re du num√©rique ouvre des horizons inexplor√©s pour le secteur ferroviaire. Le retour des trains de nuits, des startups comme Le Train, voire la l‚Äôinvestissement d‚Äôacteurs de l‚Äôhospitalit√© comme Accor avec l‚ÄôOrient Express.¬† De l’hyperloop aux trains autonomes en passant par l‚Äôinterconnectivit√©, l‚Äôhorizon n’a plus de limites. Ces avanc√©es pourraient s’acc√©l√©rer gr√Ęce √† un plan d’investissement gouvernemental de 100 milliards d’euros en France sur vingt ans, annonc√© en 2023, promettant une r√©volution du rail √† la hauteur des ambitions du XXIe si√®cle. Partagez cette page

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MOBILITY METRIX

MOBILITY METRIX CONTEXTE Gestion de projets Interventions Market intelligence Marketing op√©rationnel Marketing strat√©gique Plan de croissance commercial Technologie Transport & Mobility Contexte : Mobility Metrix est nouvelle entreprise innovante d‚Äôintelligence artificielle dans les donn√©es mobilit√©. Cette entreprise √©dite un logiciel de repr√©sentation, simulation, pr√©diction de flux de mobilit√© √† partir de donn√©es compl√®tes et multimodales de mobilit√© (open data, achet√©es). ¬† R√ČPONSE Investisseur engag√© dans cette start-up et qui l‚Äôaccompagne dans son d√©veloppement : Apport de la comp√©tence de d√©veloppement commercial Aide au positionnement et marketfit Exp√©rimentation d‚Äôune nouvelle offre, test march√©. R√ČSULTATS Start-up cr√©√©e qui emploie 6 personnes (5 d√©veloppeurs internationaux) 2 premiers comptes sign√©s : M√©tropole de Montpellier et M√©tropole de Toulon Plan de recherche et d√©veloppement BPI Coram Recommandations pour sp√©cifier le logiciel standard D√©couvrez nos autres r√©f√©rences ! T√ČMOIGNAGE Laurent Briant PRESIDENT DE MOBILITY METRIX Impact Consultants est toujours √† l‚Äô√©coute de nos besoins, et leurs pr√©cieux conseils nous aident tr√®s concr√®tement √† progresser. Les brainstormings et les √©changes avec Impact Consultants sont toujours tr√®s cr√©atifs et imaginatifs et nous ouvrent souvent de nouvelles id√©es.¬† Partagez cette page

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